Cada vez que una financiera me cuenta que está desbordada, la solución ya viene decidida: “estamos buscando dos personas más para carga”. Y yo pregunto siempre lo mismo: ¿dos personas para hacer qué?
La respuesta también es siempre la misma. Validar DNIs, cruzar recibos de sueldo, cargar a mano datos que ya existen en otro sistema, perseguir el papel que falta para que el legajo avance. Frená ahí. Eso no es un problema de gente: es un problema de proceso. Y contratar no lo arregla, lo tapa.
El ciclo funciona así. La originación crece, la operación no llega y la respuesta natural es sumar manos. Por unos meses alivia. Después el volumen vuelve a subir, el proceso sigue siendo el mismo —manual, artesanal, dependiente de la memoria de dos o tres personas— y volvés a estar desbordado, ahora con una estructura más cara. En las SGR con las que trabajamos lo medimos: entre el 30% y el 50% del día del equipo se va en tareas operativas que no deciden nada. En las financieras pasa lo mismo, con otros nombres y los mismos síntomas.
Además, contratar para tapar tiene costos que nadie pone en la planilla. La búsqueda tarda dos o tres meses. La persona nueva tarda otros tres en rendir. Mientras tanto alguien del equipo la entrena: durante medio año pagaste dos sueldos para producir menos que antes. Y cuando por fin rinde, ya está haciendo lo mismo que el resto: tareas operativas que ninguna persona con criterio debería hacer ocho horas por día. Y el día que renuncia, volvés a arrancar el mismo ciclo de cero.
Y hay un costo peor que el sueldo: cuando tapás el proceso con gente, el proceso se vuelve invisible. Nadie mide cuánto tarda un legajo de punta a punta, cuántos vuelven para atrás por errores de carga, dónde se traba la fila. ¿Cómo lo vas a medir, si el “proceso” es una persona que hace todo y lo tiene en la cabeza? El día que esa persona se enferma, renuncia o se va de vacaciones, descubrís que no tenías un proceso: tenías una costumbre.
Ahora mirá la alternativa. Cuando esa operación la ejecuta un equipo dedicado exclusivamente a eso, pasan tres cosas que adentro no pasan. Primero, especialización: el que valida documentación todo el día la valida mejor y más rápido que alguien que además atiende clientes y apaga incendios. No es talento, es repetición: a la milésima vez que mirás un recibo, ves en dos segundos el error que al principio se te escapaba. Segundo, exigencia: le podés pedir SLA, tiempos de respuesta y tasa de error, porque le pagás para cumplir —a tu empleado desbordado no le podés exigir eso sin romperlo—. Tercero, costo variable: si la originación sube 40% en un trimestre, el esquema absorbe el pico sin que contrates a nadie; si baja, no pagás estructura ociosa. Contratando, en cambio, fijás el costo del pico para siempre.
La objeción que escucho en cada financiera es compliance: “esto no puede salir de acá”. Es seria y merece una respuesta seria. La decisión de crédito no se delega nunca: a quién le prestás, con qué política y con qué límite es tuyo, y la responsabilidad regulatoria también. Lo que se delega es la operación repetible y medible que alimenta esa decisión: validar, cargar, completar, verificar. Las reglas las escribís vos; el que las ejecuta te rinde cuentas con números. Y eso no es menos control que el de hoy: es más. Porque hoy, con todo adentro, ¿qué número tenés? ¿Cuánto tarda un legajo? ¿Cuál es tu tasa de error de carga? Si no lo podés responder, lo que tenés no es control: es cercanía.
Así que antes de aprobar la próxima búsqueda, hacete la pregunta incómoda: si mañana duplicás el equipo y el proceso queda igual, ¿en cuántos meses volvés a estar exactamente acá? Si la respuesta es menos de un año, tu problema nunca fue de gente.
